کوچک‌سازی سازمان

کوچک‌سازی سازمان (Corporate downsizing) فعالیتی مدیریتی برای کاهش  منابع انسانی و سرمایه با هدف اصلاح ساختاری و بهبود مدیریت عملکرد سازمان است. در این رویکرد مدیران می‌کوشند از طریق تعدیل و کاهش کارکنان به پیشبرد اهداف مدیریت عملکرد سازمان کمک کنند.

شرکت‌ها به منظور کاهش هزینه‌ها، ارتقای کارائی و حفظ سطح قابل قبول سودآوری برای سهامداران خود اقدام به کوچک‌سازی می­‌کنند. سازمان در اجرای این پروژه نباید منفعل عمل کند بلکه باید رویکردی فعال داشته باشد. در استراتژی پیشرو، سازماندهی مجدد سازمان در جهت افزایش کارائی و کسب سهم بازار است. در رویکرد منفعل، کوچک‌سازی تنها به واسطه وجود مشکلات مالی عدیده در سازمان صورت می‌پذیرد.

برنامه‌­های پشتیبانی برای کارکنانی که شغل‌شان را از دست می‌دهند عامل کلیدی است. ارائه خدمات جامع به این کارکنان، به دیگران این پیغام را می‌دهد که سازمان از کارکنان جابجا شده پشتیبانی خواهد کرد. از این رو آنها در تعاملات آتی خود بر این اساس قضاوت خواهند کرد که چگونه سازمان با افراد ترک خدمت کرده رفتار می‌کند. ارائه برنامه‌های حمایتی به منظور کاهش اضطراب دوران بیکاری صورت می‌پذیرد. در این پژوهش کوچک‌سازی سازمان از مناظر متعدد تشریح شده است.

کوچک‌سازی و اثرات آن در سازمان

کوچک‌سازی سازمان یکی از مباحث ساختار سازمانی است که گاهی تحت عنوان تعدیل منابع انسانی نیز مطرح می‌گردد. کاهش اندازه، زمینه پژوهشی جدیدی در سازمان نیست و از گذشته، شرکت‌ها بویژه زمانی که سودآوری‌شان روند نزولی می‌یافت اقدام به کاهش نیروی کار می‌­کردند. هدف اصلی شرکت‌ها از این رویکرد، کاهش هزینه‌ها، ارتقای کارائی و حفظ سطح قابل قبول سودآوری برای سهامداران بوده است.

اکنون با توجه به تغییرات محتوایی و کیفی بسیار زیادی که از چند دهه اخیر در بازارهای جهانی رخ داده و حرکت به سوی جهانی شدن بازارها شروع و به موازات آن دوره تولیدمحوری در انتهای حیات خود و مشتری‌محوری در حال نضج گرفتن است. سازمان‌ها با هدف استفاده بهینه از امکانات و جلوگیری از هدر رفتن منابع باارزش به تمهیداتی متوسل شده‌اند که نتیجه آن تغییر ساختار سازمانی و حرکت به سمت سازمان‌های کوچکتر و منعطف­تر است. در سالهای اخیر توجه فزاینده‌ای به کوچک‌سازی شده و روند توسعه بنگاههای کوچک و متوسط به طور بالایی افزایش یافته است.

مطالعات انجام شده در زمینه کوچک‌سازی سازمان را می‌توان بر مبنای دو محور اصلی مورد بررسی قرار داد. نخست مباحث نظری و تئوریک صاحبنظران مدیریت و سازمان و دیگر تجارب سازمان‌ها در زمینه کوچک‌سازی طی سالیان گذشته. متاسفانه مطالب کمی در زمینه کوچک‌سازی سازمان در مقالات فارسی وجود دارد. عمده مطالب موجود در این زمینه نیز به مباحث کوچک‌سازی دولت اختصاص دارد. تمرکز نویسنده در این مقاله بر مطالعات تجربی پژوهشگران در زمینه کوچک‌سازی سازمان‌های انتفاعی و  غیردولتی می­باشد. کوچک‌سازی گاهی با ادغام و تلفیق مترادف فرض می‌شود.

تعریف کوچک‌سازی سازمان

در تعریفی کوچک‌سازی به مفهوم تصمیم آگاهانه و سنجیده برای کاهش نیروهای کاری تلقی می‌شود که در آن عملکرد سازمانی را توسعه می­‌دهند. برکناری موقت کارکنان بخشی از یک برنامه بزرگتر در جهت توسعه فعالیت‌های سازمان به بالاترین حد می­‌باشد.

پالمر و دیگران شواهدی را بیان می‌دارند که سازمان‌ها تنها به علت فشارهای بازار محکوم به کوچک‌سازی نیستند. نتایج بررسی‌های آنها در ایالات متحده آمریکا نشان می‌دهد که از اهمیت شرایط عمومی اقتصاد به منزله منطق کوچک شدن کاسته شده است. اکنون کاهش اندازه شرکت‌ها به دلایلی همچون استفاده بهتر از کارکنان، واگذاری امور به خارج از سازمان، تعطیلی کارخانجات، ادغام‌ها، خود کار کردن و استفاده از فناوری جدید صورت می­‌گیرد.

کوچک‌سازی در کوتاه‌مدت و بلندمدت بر شرکت تاثیر می‌گذار. گاهی نیز تاثیر کوتاه‌مدت و بلندمدت متفاوتی دارد. در مجموع باید مزایا، مسائل و مشکلاتی که شرکت کوچک‌شده با آن روبرو می‌شود و اثر روانی و مالی در کارکنان باقی مانده و اخراج شده بررسی شود. با مرور تجربه شرکت‌ها در این زمینه و مطالعات انجام شده می‌توان چارچوبی نظری جهت بحث مهیا نمود. سپس تصمیم شرکت را برای کوچک‌سازی بحث می­شود. در ادامه باید مشکلات کارکنان بعد از تصمیم به کوچک‌سازی و تعهد سازمان برای کمک به کارکنان از طریق مشاوره و یافتن شغل برای آنها مطرح گردد. در نهایت باید برنامه‌­ای برای موفقیت کوچک‌سازی در سازمان و ترسیم وضع مطلوب ارائه شود.

نتایج کوچک‌سازی سازمان

با کوچک‌سازی سازمان افراد تحت تاثیر قرار می‌گیرند. اگر سن کارکنان از ۴۰ بگذرد استخدام مجدد آنها مشکل خواهد بود. اخراج نه تنها به مفهوم از دست دادن فرصت ارتقا در مسیر شغلی است بلکه افراد از لحاظ ثبات اقتصادی و عزت نفس نیز دچار تزلزل می‌شوند. آنان چنین احساس می‌کنند که در سازمان قربانی شده اند.

در بحث کوچک‌سازی به روحیه کارکنان نیز توجه شده است. شرکت‌هائی که به کارکنان خود در یافتن شغل جدید کک می‌کنند و مشاوره لازم را به انان ارائه می‌دهند. فرایند کوچک‌سازی سازمان را با شرایط بهتری نسبت به شرکت‌هائی که برای کوچک‌سازی از تیشه و تبر استفاده استفاده می‌کنند به پایان می‌رسانند. چرا که آنها اقبال بیشتری در حفظ وفاداری کارکنان باقیمانده دارند. وجود صداقت هنوز هم یکی از دارایی‌های مهم هر شرکتی است. در بلندمدت روش صحیح کوچک‌سازی شرکت‌ها در نظر گرفتن جنبه‌های انسانی است.

شرکت‌ها باید به خاطر داشته باشند که آنها مصنوعات بشری هستند که بوسله جوامع بشری ایجاد شده اند. در چنین صورتی آنها تابع ارزش‌ها و تائید جامعه هستند که ممکن است بسته به موقعیت زمانی و مکانی اصلاح یا حذف شوند.

تصمیم سازمان برای کوچک‌سازی

سازمان‌ها به طور سنتی به منظور کاهش هزینه­ها، ارتقای کارائی و حفظ سطح قابل قبول سودآوری برای سهامداران خود اقدام به کوچک‌سازی می­کنند. به این ترتیب که کوچک‌سازی با کاهش هزینه­های عملیاتی از طریق حذف نیروی انسانی به دنبال نشان دادن سود بالاتر برای شرکت است.

نظر به تغییرات گسترده­ای که از چند دهه اخیر در بازارهای جهانی رخ داده همچون حرکت به سوی جهانی شدن بازارها، گذر از تولیدمحوری به سوی مشتری‌محوری و رقابت فزاینده، سازمان‌ها با هدف استفاده بهینه از امکانات و جلوگیری از هدر رفتن منابع باارزش به تمهیداتی متوسل شده‌اند که نتیجه آن تغییر ساختار سازمانی و حرکت به سمت سازمان‌های کوچکتر و منعطف­تر است.

سازمان‌ها تنها به علت فشارهای بازار محکوم به کوچک‌سازی نیستند. نتایج بررسی‌ها نشان می‌دهد که از اهمیت شرایط عمومی اقتصاد به منزله منطق کوچک‌سازی کاسته شده است. اکنون کوچک سازمانی به دلایلی همچون استفاده بهتر از کارکنان، واگذاری امور به خارج از سازمان، تعطیلی کارخانجات، ادغامها، خود کار کردن و استفاده از فناوری جدید صورت می­گیرد.

اهداف کوچک‌سازی سازمان

مابرت و چمنر معتقدند اهداف سازمان‌ها  برایکوچک‌سازی را به صورت زیر دسته بندی می‌کنند:

تصمیمات عمدی و آگاهانه

کاهش نیروی انسانی که اغلب به طور نامناسب در سطوح مدیریت صورت می­گیرد

به سبب اهداف اثربخشی و کارائی

تغییرات در فرایند کاربه هر تقدیر اکنون بسیاری سازمان‌ها چه در اثر فشارهای خارجی و چه دلایل درون سازمانی به سمت تغییرات بنیادی در ساختار سازمانی رفته اند و اقدام به کوچک‌سازی کرده اند. کاهش هزینه، نظارت بیشتر و توسعه سازمان است که آن را قادر می‌سازد تا نسبت به تغییرات بازار در یک دوره زمانی کوتاه‌مدت بهتر واکنش نشان دهد. به زعم بسیاری صاحبنظران مدیریت اکنون به جای اینکه بپرسیم “آیا کوچک‌سازی باید صورت گیرد؟” سوال واقعی این است: “چگونه کوچک‌سازی باید صورت گیرد؟”

مشکلات سازمان بعد از کوچک‌سازی

سازمان‌ها اثرات منفی کوچک‌سازی را دیده‌­اند. تخریب روحیه افراد منجر به کاهش بهره‌وری و سودآوری سازمان می­شود. مدیران از تضعیف روحیه کارکنان در اغلب کوچک‌سازی‌ها شکایت دارند.ه روحیه پائین موجب نگرانی و از کار انداختن سیستم عصبی فرد در سازمان می‌شود که نتیجه آن کاهش مداوم بهره‌وری است. وقتی کارمندی شغل خود را از دست داد اضطراب و سردر گمی وجود او را فرا  می‌گیرد. تعدادی از این افراد به سمت دوران گذر پیش‌بینی نشده کشیده می‌شوند که مشخصه آن ابهام و ناتوانی در حرکت به سمت جلو است.

رفتار کارکنان در حال ترک خدمت و سرگردان این پیام را به افراد باقیمانده می‌دهد که به این افراد مساعدت لازم شده است. وجود مشاوران خارجی برای کمک به کارکنان  سرگردان نیز باید مورد توجه قرار گیرد. کارکنانی که ترک خدمت می‌کنند فرصت مناسبی برای گفتگو با افراد خارج از سازمان پیدا می‌کنند. استفاده از مشاوران خارجی  در مرحله جابجائی، اعتماد و اطمینان کارکنان باقی مانده را افزایش می‌دهد. چون آنها می‌دانند که مدیریت قادر به ارائه تمامی راه حل‌ها در یک شرایط آشفتگی و فشارهای بالای روانی نیست.

توسعه پیامدهای انسانی و محترمانه برای کارکنان ترک خدمت کرده باید یکی از اهداف اولیه سازمان برای هر شخص ترک خدمت کرده باشد. یکی از شیوه‌های افزایش روحیه چنین افرادی کمک در اداره زندگی آنها است. هیچ چیزی غم انگیزتر از این احساس نیست که فرد کنترل خود را در کسب شغل جدید از دست بدهد. ایجاد فرصت برای آموزش مجدد، ارائه خدمات کاریابی و ارائه مشاوره برای کارکنان جابجا شده باید مورد توجه اساسی سازمان در فرایند کوچک‌سازی باشد.

اثرات بلندمدت کوچک‌سازی سازمان

انجام دادن موفقیت آمیز برنامه کوچک‌سازی بستگی به چگونگی اجرای آن دارد. مدیریت نباید به مقوله کوچک‌سازی به منزله یک عمل کوتاه‌مدت بنگرد بلکه آن را باید به سان برنامه‌ای راهبردی بداند که منجر به یک مزیت رقابتی در بلندمدت خواهد شد. این امر تلاشهای کوچک‌سازی را هماهنگ و برنامه‌ریزی شده خواهد کرد.

اگر برنامه کوچک‌سازی بدون برنامه تفصیلی باشد موفقیت آن در بلندمدت سوال برانگیز خواهد بود. مسائلی که منجر به بی اعتمادی بین مدیریت رده بالا و کارکنان باقیمانده، اعتبار تلاش‌های کوچک شدن را مورد تردید قرار می‌دهد. برای جلوگیری از کندی پروژه کوچک‌سازی، تیم بررسی کننده باید زبده و فعال و طرح آنها نمایانگر خواسته‌ها و علائق تمامی اعضای شرکت باشد. این مهم است که کارکنان ببینند که مدیریت به خواسته و نیاز‌های آنها به دقت توجه می‌کند.

بدون وفاداری تک تک کارکنان موفقیت کوچک‌سازی سوال برانگیز است. تونلی و فلدمن در مورد احساس وفاداری آنها مصاحبه‌ای انجام دادند و در این مصاحبه در پی این بودند که در چنین شرایطی چه انتظارتی از کارفرمایان خود دارند. برخی نظرات بیانگر این است که سازمان در برابر آنچه اتفاق خواهد افتاد باید صادق و شفاف باشد.

تجربه نشان می‌دهد به مدت کوتاهی بعد از سازماندهی مجدد و حذف برخی کارکنان، افراد باقی مانده احساس می‌کنند که این شرکت دیگر محل خوبی برای کار کردن نیست. آنها اگر شغل مناسبی پیدا کنند شرکت را ترک خواهند کرد. با بررسی تجربه تلفیق و ادغام در خلال دوازده سال می‌توان نتیجه گرفت تغییرات گسترده و یکباره در فرهنگ شرکت، مسیر کار را تخریب می‌کند و در مورد امنیت شغلی نگرانی ایجاد می­کند. این عوامل درنهایت منجر به کاهش حس وفاداری به شرکت می‌شوند.

عوامل موفقیت کوچک‌سازی سازمان

وجود برنامه‌ای تفصیلی و مفید برای کوچک‌سازی ضروری است. متاسفانه برخی سازمان‌ها کوچک‌سازی سازمان را بدون توجه به پیامدهای آن انجام می‌دهند. نویسندگان معتقدند کوچک‌سازی به دلایل زیر در برخی شرکت‌ها عملکرد مطلوبی ندارند:

1. سازمان‌ها در اعمال سیاست‌های کوچک‌سازی، مشکلات منابع انسانی  را مدنظر قرار نمی دهند.
2. سازمان‌ها بیش از اندازه از مشاوان خارجی و اشخاص ثالث استفاده می‌کنند و کمتر به آموزش مجدد افراد توجه دارند.
3. هنگامی که سازمانی کوچک  می‌شود بار اضافی به نیروهای صف و ستاد که فرصت اندک و تجربه کمی برای انجام کار دارند منتقل می‌شود.
4. هنگامی وضعیت شرکت‌ها سخت تر می‌شود که شبکه‌های ارتباطی گذشته قادر به پاسخگوئی نباشد و عملا بین سطوح مختلف سازمان ارتباط مناسبی برقرار نشود.
5. غالبا کوچک‌سازی منجر به بهره‌وری و کیفیت نمی شود، چون هیچ برنامه‌ای وجود ندارد که بگوید چگونه باید با نیروی کاهش یافته کار انجام گیرد.
6. کوچک‌سازی امنیت شغلی را از بین می‌برد، در چنین شرایطی وفاداری افراد به سازمان کاهش یافته، اغلب برای کسب درآمدهای بیشتر دایما از شرکتی به شرکت دیگر منتقل می‌شوند.

فلدمن و دیگران بر امنیت شغلی کاهش یافته ناشی از سازماندهی مجدد و سطح پائین تعهد توجه دارند و از طرف دیگر مابرت و چمنر موضوع توسعه یک برنامه تفصیلی خوب برای آموزش مجدد کارکنان مازاد را بررسی کردند. آنان معتقدند با انجام دادن این کار نیازی به استخدام مجدد نخواهد بود. به عبارت دیگر، استخدام مشاوران یا استخدام مجدد کارکنان ضروری نخواهد بود. روش دیگر موفقیت در برنامه‌های کوچک‌سازی حفظ هزینه‌های مربوط به برنامه‌های حمایتی در سطح پائین است. با انجام این کار سازمان باید برنامه‌های اجباری ترک خدمت را به جای برنامه‌های اختیاری در پیش گیرد

نتیجه‌گیری بحث

تغییرات گسترده در زمینه‌های فعالیت سازمان‌ها همچون فشار رقابتی فزاینده، جایگزینی تولید محوری با مشتری‌محوری از یک سو و بسیاری مسائل درون سازمانی همچون کوشش در استفاده بیشتر از توانمندیهای کارکنان از سوی دیگر؛ منجر به تغییراتی در ساختار سازمان‌ها شده است. بسیاری سازمان‌ها از طریق کوچک‌سازی و انتخاب ساختارهائی منعطف تر به این تغییرات پاسخ داده اند. تمامی پژوهشهای مربوط به کوچک‌سازی نشان می‌دهد که سازمان در اجرای پروژه کوچک‌سازی نباید رویکردی منفعل داشته باشد. کلیه کوشش­های سازمان در راه کوچک‌سازی باید زمانمند و دقیق بوده و سازمان در تمامی مراحل کوچک‌سازی باید حضور فعال داشته باشد.

کوچک‌سازی موفقیت­آمیز مستلزم برنامه‌ریزی است که قبل از اعلان عمومی رسمی آغاز می‌شود. به هنگام کوچک‌سازی، سازمان باید تمامی راه‌های صرفه جوئی در هزینه را بکار گیرد. نباید کوچک‌سازی را تنها به منزله اخرین راه حل انتخاب نمود زیرا زمانی که کارکنان شاهد اخراج گروهی از همکارن خود می‌شوند یک حس بی اعتمادی و سوءظن در میان آنان ایجاد می‌شود. اجرای سیاست توقف استخدام، توقف پرداخت حقوق، ایجاد محدودیت در اضافه کاری، قطع پرداختیها، حذف پاداشها، کاهش ساعات کاری هفتگی، مرخصیهای بدون حقوق نشان می‌دهد که مدیریت می‌کوشد از اخراج کارکنان جلوگیری کرده و مشاغل را حفظ کند.

منبع: کوچک‌سازی سازمان نوشته فریدون دادرسی و امیرفرهنگ فرهنگ مهر نشر الکترونیک پارس مدیر