جستجو

پايگاه مقاله

كوچك سازي و اثرات آن در سازمان

نويسنده: فريدون دادرسي - اميرفرهنگ فرهنگ مهر

کارشناسي ارشد دانشگاه تربيت مدرس تهران


چكيده

شركتها به منظور كاهش هزينه­ها، ارتقاي كارائي و حفظ سطح قابل قبول سودآوري براي سهامداران خود اقدام به كوچك سازي مي­كنند. سازمان در اجراي پروژه كوچك سازي نبايد منفعل عمل كند بلكه بايد رويكردي فعال داشته باشد. در استراتژي كوچك سازي فعالانه، سازماندهي مجدد سازمان در جهت افزايش كارائي و كسب سهم بازار است اما در رويكرد منفعل، كوچك سازي تنها به واسطه وجود مشكلات مالي عديده در سازمان صورت مي پذيرد.
در اين پژوهش ابتدا با مطالعه تطبيقي متون موجود پيرامون كوچك سازي سازمان چارچوبي نظري جهت بررسي كوچك سازي سازمان ايجاد مي گردد. سپس با مطالعه تطبيقي تجارب سازمانها در زمينه كوچك سازي و چارچوب نظري موجود، نقاط ضعف و قوت وضعيت موجود در كوچك سازي سازمانها شناسائي مي شود. در نهايت راهكارهاي تدوين وضع مطلوب جهت كوچك سازي سازمان ارائه مي شود.

واژگان كليدي: كوچك سازي، سازمان، سودآوري، رقابت، انگيزه كاركنان



مقدمه

كوچك سازي سازمان يكي از مباحث ساختار سازماني است كه گاهي تحت عنوان "تعديل نيروي كار" نيز مطرح مي گردد. كوچك سازي مبحث جديدي در سازمان نيست و از گذشته، شركتها بويژه زماني كه سودآوري­شان روند نزولي مي يافت اقدام به كاهش نيروي كار مي­كردند. عمده اهداف  شركتها از كوچك سازي كاهش هزينه ها، ارتقاي كارائي و حفظ سطح قابل قبول سودآوري براي سهامداران بوده است(اسميت،2006).
اكنون با توجه به تغييرات محتوايي و كيفي بسيار زيادي كه از چند دهه اخير در بازارهاي جهاني رخ داده و حركت به سوي جهاني شدن بازارها شروع و به موازات آن دوره توليدمحوري در انتهاي حيات خود و مشتري‌محوري در حال نضج گرفتن است، سازمانها با هدف استفاده بهينه از امكانات و جلوگيري از هدر رفتن منابع باارزش به تمهيداتي متوسل شده‌اند كه نتيجه آن تغيير ساختار سازماني و حركت به سمت سازمانهاي كوچكتر و منعطف­تر است. در سالهاي اخير توجه فزاينده‌اي به كوچك‌سازي شده و روند توسعه بنگاههاي كوچك و متوسط به طور بالايي افزايش يافته است(تامبونان، 2005).
در تعريفي كوچك سازي به مفهوم تصميم آگاهانه و سنجيده براي كاهش نيروهاي كاري تلقي ميشود كه در آن عملكرد سازماني را توسعه مي­دهند. بركناري موقت كاركنان بخشي از يك برنامه بزرگتر در جهت توسعه فعاليت هاي سازمان به بالاترين حد مي­باشد(پرتر، 1998).
كوچك سازي در كوتاه مدت و بلند مدت بر سازمان تاثير مي گذارد و بعضاً تاثير كوتاه مدت و بلندمدت متفاوتي دارد. در اين پژوهش به مزايا، مسائل و مشكلاتي كه سازمان كوچك شده با آن روبرو مي شود و اثر روان شناختي تاثير گذار در كاركنان باقي مانده و اخراج شده از سازمان پرداخته مي شود. به اين ترتيب كه در ابتدا با مرور تجربه سازمانها در امر كوچك سازي و مطالعات انجام شده در اين زمينه چارچوبي نظري جهت بحث مهيا مي­شود. سپس تصميم سازمان براي كوچك سازي بحث مي­شود. در ادامه مشكلات كاركنان بعد از تصميم به كوچك سازي و تعهد سازمان براي كمك به كاركنان از طريق مشاوره و يافتن شغل براي آنها مطرح مي­گردد. در نهايت برنامه­اي براي موفقيت كوچك سازي در سازمان و ترسيم وضع مطلوب ارائه مي گردد.

 

مروري بر مطالعات انجام شده
مطالعات انجام شده در زمينه كوچك سازي سازمان را مي توان بر مبناي دو محور اصلي مورد بررسي قرار داد. نخست مباحث نظري و تئوريك صاحبنظران مديريت و سازمان و ديگر تجارب سازمان ها در زمينه كوچك سازي طي ساليان گذشته. متاسفانه مطالب كمي در زمينه كوچك سازي سازمان در مقالات فارسي وجود دارد. عمده مطالب موجود در اين زمينه نيز به مباحث كوچك سازي دولت اختصاص دارد. تمركز نويسنده در اين مقاله بر مطالعات تجربي محققان در زمينه كوچك سازي سازمانهاي انتفاعي و  غيردولتي مي­باشد.
براي نمونه شركت رابرت هاف اينترنشنال در پژوهشي دلايل نگراني مديران پيرامون از دست دادن مشاغل خود را بررسي نموده است. برمبناي اين پژوهش 51% مديران نگران از دست دادن مشاغل خود به واسطه كوچك سازي سازمان بوده اند. ترك خدمت 24% ، اخراج به دليل ناشايستگي 10%  و ساير موارد نيز 14% بيان گرديد(تامبونان، 2005).
كوچك سازي گاهي با ادغام و تلفيق مترادف فرض مي شود. به عنوان نمونه به هنگام ادغام شركتهاي كرايسلر و بنز دايلمر هر دو شركت اطمينان داشتند كه هيچ شغلي به سبب ادغام حذف نخواهد شد. اما در عمل مشخص شد كه اين فرض نادرست است(ايزدخواه، 1386). كاهش بودجه دولتي به تنهائي منجر به از دست رفتن 1/1 ميليون شغل صنايع دفاعي از سال 1987 شده است و پيش بيني مي شد تا سال 1998 هفتصدهزار شغل ديگر كاهش يابد. از سال 1989 هر ساله بيش از سه ميليون شغل حذف شده است. به نظر ميرسد بازار رقابت جهاني ضرورت كوچك سازي را به زور مي قبولاند. در نتيجه سازمانها مجبور به اداره سازمان خود به صورت كارا و از نظر هزينه اثربخشتر هستند. شركت مخابراتي ژاپن (NTT ) برنامه اي را اعلام كرده است كه به واسطه آن 45000 شغل از دور خارج شده است. شركت نيسان براي ترك موقت 7000 كارمند  برنامه ريزي كرد(فريزر، 2006).
پالمر و ديگران شواهدي را بيان مي دارند كه سازمانها تنها به علت فشارهاي بازار محكوم به كوچك سازي نيستند. نتايج بررسي هاي آنها در ايالات متحده آمريكا نشان مي دهد كه از اهميت شرايط عمومي اقتصاد به منزله منطق كوچك سازي كاسته شده است. اكنون كوچك سازماني به دلايلي همچون استفاده بهتر از كاركنان، واگذاري امور به خارج از سازمان، تعطيلي كارخانجات، ادغامها، خود كار كردن و استفاده از فناوري جديد صورت مي­گيرد.
با كوچك سازي سازمان افراد تحت تاثير قرار مي گيرند. اگر سن كاركنان از 40 بگذرد استخدام مجدد آنها مشكل خواهد بود. اخراج نه تنها به مفهوم از دست دادن فرصت ارتقا در مسير شغلي است بلكه افراد از لحاظ ثبات اقتصادي و عزت نفس نيز دچار تزلزل مي شوند. آنان چنين احساس مي كنند كه در سازمان قرباني شده اند(اسميت، 2006).
در بحث كوچك سازي به روحيه كاركنان نيز توجه شده است. شركتهائي كه به كاركنان خود در يافتن شغل جديد كك مي كنند و مشاوره لازم را به انان ارائه مي دهند. فرايند كوچك سازي سازمان را با شرايط بهتري نسبت به شركتهائي كه براي كوچك سازي از تيشه و تبر استفاده استفاده مي كنند به پايان مي رسانند. چرا كه آنها اقبال بيشتري در حفظ وفاداري كاركنان باقيمانده دارند. وجود صداقت هنوز هم يكي از دارائيهاي مهم هر شركتي است. در بلندمدت روش صحيح كوچك سازي شركتها در نظر گرفتن جنبه هاي انساني است(بل و آلبو، 2005).
شركتها بايد به خاطر داشته باشند كه آنها مصنوعات بشري هستند كه بوسله جوامع بشري ايجاد شده اند. در چنين صورتي آنها تابع ارزشها و تائيد جامعه هستند كه ممكن است بسته به موقعيت زماني و مكاني اصلاح يا حذف شوند.

 

تصميم سازمان براي كوچك سازي
سازمانها به طور سنتي به منظور كاهش هزينه­ها، ارتقاي كارائي و حفظ سطح قابل قبول سودآوري براي سهامداران خود اقدام به كوچك سازي مي­كنند. به اين ترتيب كه كوچك سازي با كاهش هزينه­هاي عملياتي از طريق حذف نيروي انساني به دنبال نشان دادن سود بالاتر براي شركت است(اسميت،2006).
نظر به تغييرات گسترده­اي كه از چند دهه اخير در بازارهاي جهاني رخ داده همچون حركت به سوي جهاني شدن بازارها، گذر از توليدمحوري به سوي مشتري‌محوري و رقابت فزاينده، سازمانها با هدف استفاده بهينه از امكانات و جلوگيري از هدر رفتن منابع باارزش به تمهيداتي متوسل شده‌اند كه نتيجه آن تغيير ساختار سازماني و حركت به سمت سازمانهاي كوچكتر و منعطف­تر است(فرناندو، 2001).
سازمانها تنها به علت فشارهاي بازار محكوم به كوچك سازي نيستند. نتايج بررسي ها نشان مي دهد كه از اهميت شرايط عمومي اقتصاد به منزله منطق كوچك سازي كاسته شده است. اكنون كوچك سازماني به دلايلي همچون استفاده بهتر از كاركنان، واگذاري امور به خارج از سازمان، تعطيلي كارخانجات، ادغامها، خود كار كردن و استفاده از فناوري جديد صورت مي­گيرد(پالمر و ديگران، 2007).
مابرت و چمنر معتقدند اهداف سازمانها  برايكوچك سازي را به صورت زير دسته بندي مي كنند::

  1. تصميمات عمدي و آگاهانه
  2. كاهش نيروي انساني كه اغلب به طور نامناسب در سطوح مديريت صورت مي­گيرد
  3. به سبب اهداف اثربخشي و كارائي
  4. تغييرات در فرايند كار

به هر تقدير اكنون بسياري سازمانها چه در اثر فشارهاي خارجي و چه دلايل درون سازماني به سمت تغييرات بنيادي در ساختار سازماني رفته اند و اقدام به كوچك سازي كرده اند. كاهش هزينه، نظارت بيشتر و توسعه سازمان است كه آن را قادر مي سازد تا نسبت به تغييرات بازار در يك دوره زماني كوتاه مدت بهتر واكنش نشان دهد(تامبونان، 2005).
به زعم بسياري صاحبنظران مديريت اكنون به جاي اينكه بپرسيم "آيا كوچك سازي بايد صورت گيرد؟" سوال واقعي اين است: "چگونه كوچك سازي بايد صورت گيرد؟"

 

مشكلات سازمان بعد از كوچك سازي
سازمانها اثرات منفي كوچك سازي را ديده­اند. تخريب روحيه افراد منجر به كاهش بهره وري و سودآوري سازمان مي­شود. مديران از تضعيف روحيه كاركنان در اغلب كوچك سازي ها شكايت دارند.ه روحيه پائين موجب نگراني و از كار انداختن سيستم عصبي فرد در سازمان مي شود كه نتيجه آن كاهش مداوم بهره وري است. وقتي كارمندي شغل خود را از دست داد اضطراب و سردر گمي وجود او را فرا  مي گيرد. تعدادي از اين افراد به سمت دوران گذر پيش بيني نشده كشيده مي شوند كه مشخصه آن ابهام و ناتواني در حركت به سمت جلو است(زندباف، 81).
تامبونان نشان داده است كه 10% كاهش در نيروي انساني تنها منجر به كاهش 5/1% هزينه­ها مي شود. همچنين برمبناي اين تحقيق، صداقت كارمند و توانمندي وي بعد از كوچك سازي از هم پاشيده مي­شود. اين امر موجب مي گردد كاركنان باقيمانده بعد از كوچك سازي ابتكار عمل كمتري نسبت به كار داشته باشند. احساس آنها اين است كه ممكن است كه نفر بعدي كه اخراج مي شود وي باشد. از اين رو تفكر كارمند اين است كه چرا بايد تلاش كنم در حاليكه مي دانم نفر بعدي كه اخراج خواهد شد من هستم.
رفتار كاركنان در حال ترك خدمت و سرگردان اين پيام را به افراد باقيمانده مي دهد كه به اين افراد مساعدت لازم شده است. وجود مشاوران خارجي براي كمك به كاركنان  سرگردان نيز بايد مورد توجه قرار گيرد. كاركناني كه ترك خدمت مي كنند فرصت مناسبي براي گفتگو با افراد خارج از سازمان پيدا مي كنند. استفاده از مشاوران خارجي  در مرحله جابجائي، اعتماد و اطمينان كاركنان باقي مانده را افزايش مي دهد. چون آنها مي دانند كه مديريت قادر به ارائه تمامي راه حل ها در يك شرايط آشفتگي و فشارهاي بالاي رواني نيست(فريزر، 2006).
برنامه­هاي حمايتي براي كاركناني كه شغلشان را از دست مي دهند عامل كليدي است. ارائه خدمات جامع به كاركنان ترك خدمت كرده، به ديگران اين پيغام را مي دهد كه سازمان از كاركنان جابجا شده حمايت خواهد كرد. از اين رو آنها در تعاملات آتي خود بر اين اساس قضاوت خواهند كرد كه چگونه سازمان با افراد ترك خدمت كرده رفتار مي كند(بل و آلبو، 2005).
توسعه پيامدهاي انساني و محترمانه براي كاركنان ترك خدمت كرده بايد يكي از اهداف اوليه سازمان براي هر شخص ترك خدمت كرده باشد. يكي از شيوه هاي افزايش روحيه چنين افرادي كمك در اداره زندگي آنها است. هيچ چيزي غم انگيزتر از اين احساس نيست كه فرد كنترل خود را در كسب شغل جديد از دست بدهد. ايجاد فرصت براي آموزش مجدد، ارائه خدمات كاريابي و ارائه مشاوره براي كاركنان جابجا شده بايد مورد توجه اساسي سازمان در فرايند كوچك سازي باشد(اسميت، 2006).
فلدمن و ديگران نظرگاه متفاوتي از برنامه هاي خدماتي به كاركنان جابه جا شده ارائه دادند. در پژوهشي كه از كاركنان اخراج شده انجام شد آنان دريافتند كه ممكن است اين برنامه ها برخي نتايج پيش بيني نشده براي انطباق با رفتارها داشته باشند.
ارائه برنامه هاي حمايتي به منظور كاهش اضطراب دوران بيكاري صورت مي پذيرد. با اين برنامه حمايتي كاركنان جابجا شده فرصت يافتن موقعيت جديد را به دست خواهد آورد. نويسندگان اين نكته را هم متذكر مي شوند كه ارائه خدمات مذكور حس تعجيل در يافتن شغل جديد را كاهش مي دهد.

 

اثرات بلندمدت كوچك سازي سازمان
انجام دادن موفقيت آميز برنامه كوچك سازي بستگي به چگونگي اجراي آن دارد. مديريت نبايد به مقوله كوچك سازي به منزله يك عمل كوتاه مدت بنگرد بلكه آن را بايد به سان برنامه اي راهبردي بداند كه منجر به يك مزيت رقابتي در بلندمدت خواهد شد. اين امر تلاشهاي كوچك سازي را هماهنگ و برنامه ريزي شده خواهد كرد(فلدمن و ديگران،2006).
اگر برنامه كوچك سازي بدون برنامه تفصيلي باشد موفقيت آن در بلند مدت سوال برانگيز خواهد بود. مسائلي كه منجر به بي اعتمادي بين مديريت رده بالا و كاركنان باقيمانده، اعتبار تلاشهاي كوچك سازي را مورد ترديد قرار مي دهد. براي جلوگيري از كندي پروژه كوچك سازي، تيم بررسي كننده بايد زبده و فعال و طرح آنها نمايانگر خواسته ها و علائق تمامي اعضاي سازمان باشد. اين مهم است كه كاركنان ببينند كه مديريت به خواسته و نياز هاي آنها به دقت توجه مي كند(اسميت،2006).
به عنوان نمونه شركت زيراكس بازرا عمده سهام خود را در دهه 1980 از دست داد. اما زمانيكه مديران عالي با شرايط سخت شركت مدارا كردند مشكلات سازمان حداقل شد. چيزي كه مديران ارشد از كاركنان استنباط كردند فهم بيشتر و تمايل به تبعيت آنها  از مديريت براي حفظ سازمان بود(پرتر، 1998).
بدون وفاداري تك تك كاركنان موفقيت كوچك سازي سوال برانگيز است. تونلي و فلدمن در مورد احساس وفاداري آنها مصاحبه اي انجام دادند و در اين مصاحبه در پي اين بودند كه در چنين شرايطي چه انتظارتي از كارفرمايان خود دارند. برخي نظرات بيانگر اين است كه سازمان در برابر آنچه اتفاق خواهد افتاد بايد صادق و شفاف باشد.
تجربه نشان مي دهد به مدت كوتاهي بعد از سازماندهي مجدد و حذف برخي كاركنان، افراد باقي مانده احساس مي كنند كه اين سازمان ديگر محل خوبي براي كار كردن نيست و اگر شغل مناسبي پيدا كنند سازمان را ترك خواهند كرد. با بررسي تجربه تلفيق و ادغام در خلال دوازده سال مي توان نتيجه گرفت تغييرات گسترده و يكباره در فرهنگ شركت، مسير كار را تخريب مي كند و در مورد امنيت شغلي نگراني ايجاد مي­كند. اين عوامل درنهايت منجر به كاهش حس وفاداري به سازمان مي شوند(ايزدخواه،1386).
بديهي است كوچك سازي به تنهائي كافي نيست. كوچك سازي مانند بيماري بي اشتهائي مي تواند سازمان را بدون منطق لاغرتر كند. بنابراين، كوچك سازي الزاما سازمان را سالمتر نمي كند. لذا در زمينه  ارتباط كوچك سازي با بهره وري و اثربخشي سازماني بايد پژوهشهاي بيشتري صورت گيرد. تنها به واسطه اينكه  سازمان كوچك است، الزاما به مفهوم كاراتر بودن  آن و اثربخشي هزينه نيست. در برخي موارد تحقيقات نشان داده است كه سلامت مالي سازمان براثر كوچك سازي كاهش مي يابد. برعكس، برخي از سازمانها نيز به واسطه كوچك سازي بهره وري و سودآوري را افزايش داده اند(فرناندو، 2001).
معيار كوچك سازي در اوايل دهه 1990 عبارت بود از طرح كاهش تعداد واحدها از طريق اخراج كاركنان، سازماندهي مجدد، سرمايه گذاري مجدد و ورشكستگي. تعيين راهبرد مناسب در كوچك سازي نوعي ضرورت است و بدون آن نبايد انتظار درمان تمامي دردها را داشت. برخي از سازمانها در بحث كوچك سازي دچار اشتباه شده، بيش از اندازه نيروي كار خود را اخراج كرده اند و سپس مجبور شدند تعدادي از آنها را دوباره به عنوان مشاور استخدام كنند(فريزر، 2006).

 

توسعه برنامه ها براي موفقيت كوچك سازي
وجود برنامه اي تفصيلي و مفيد براي كوچك سازي ضروري است. متاسفانه برخي سازمانها كوچك سازي سازمان را بدون توجه به پيامدهاي آن انجام مي دهند. نويسندگان معتقدند كوچك سازي به دلايل زير در برخي شركتها عملكرد مطلوبي ندارند:

  1. سازمانها در اعمال سياستهاي كوچك سازي، مشكلات منابع انساني  را مدنظر قرار نمي دهند.
  2. سازمانها بيش از اندازه از مشاوان خارجي و اشخاص ثالث استفاده مي كنند و كمتر به آموزش مجدد افراد توجه دارند.
  3. هنگامي كه سازماني كوچك  مي شود بار اضافي به نيروهاي صف و ستاد كه فرصت اندك و تجربه كمي براي انجام كار دارند منتقل مي شود.
  4. هنگامي وضعيت شركتها سخت تر مي شود كه شبكه هاي ارتباطي گذشته قادر به پاسخگوئي نباشد و عملا بين سطوح مختلف سازمان ارتباط مناسبي برقرار نشود.
  5. غالبا كوچك سازي منجر به بهره وري و كيفيت نمي شود، چون هيچ برنامه اي وجود ندارد كه بگويد چگونه بايد با نيروي كاهش يافته كار انجام گيرد.
  6. كوچك سازي امنيت شغلي را از بين مي برد، در چنين شرايطي وفاداري افراد به سازمان كاهش يافته، اغلب براي كسب درآمدهاي بيشتر دايما از يك سازمان ه سازمان ديگر منتقل مي شوند.

فلدمن و ديگران بر امنيت شغلي كاهش يافته ناشي از سازماندهي مجدد و سطح پائين تعهد توجه دارند و از طرف ديگر مابرت و چمنر موضوع توسعه يك برنامه تفصيلي خوب براي آموزش مجدد كاركنان مازاد را بررسي كردند. آنان معتقدند با انجام دادن اين كار نيازي به استخدام مجدد نخواهد بود. به عبارت ديگر، استخدام مشاوران يا استخدام مجدد كاركنان ضروري نخواهد بود. روش ديگر موفقيت در برنامه هاي كوچك سازي حفظ هزينه هاي مربوط به برنامه هاي حمايتي در سطح پائين است. با انجام اين كار سازمان بايد برنامه هاي اجباري ترك خدمت را به جاي برنامه هاي اختياري در پيش گيرد.
هنگاميكه برنامه هاي اختياري اجرا مي شود اين برنامه اغلب به وسيله افرادي استفاده مي شود كه از بيشترين برنامه هاي حمايتي برخوردارند. مشكل ديگر اين برنامه هاي اين است كه معمولا كاركنان كليدي سازمان را ترك ميكنند و موجب بلا تصدي شدن مشاغل كليدي سازمان مي شوند. اغلب برنامه هاي كوچك سازي به مدت زمان طولانيتر نسبت به زمان پيش بيني شده نياز دارد. با داشتن يك زمانبندي دقيق براي كوچك سازي، مديريت قادر به كاهش سطوح اضطراب و نگراني كاركنان مازاد مي شود(بل و آلبو،2005).
هزينه هاي پنهان از قبيل افزايش هزينه هاي كيفيت ناشي از دوباره كاري، مشين آلات اسقاطي و همچنين اضافه كار پرداختي به كاركنان كه به واسطه حجم كار فزاينده انباشته شده يكي از نسائل همراه با كوچك سازي است.  با استفاده از جدول زمانبندي موثر و ايجاد ارتباط صادقانه با كاركنان مي توان بر اين مسائل فائق آمد().  ديدگاه هاي نهائي براي موثر كردن تلاشهاي كوچك سازي اين است كه بتوان هزينه ها را كارا نمود. بدون استقرار نظام نظارتي در سازمان براي پيگيري فهرست حقوق، اضافه كار و ساير هزينه هاي ناشي از آن، كليه تلاشهاي كوچك سازي بي ثمر خواهند شد(فلدمن و ديگران، 2006).
ديدگاه هائي كه كمك ميكند تا فعاليت كوچك سازي در مسير صحيح قرار گيرد عبارتند از:

  1. توسعه يك برنامه تفصيلي براي آموزش كاركنان مازاد در سازمان: به اين ترتيب سازمان داراي نيروهاي آموزش ديده اي خواهد بود كه سازمان را پويا و روبه پيش نگه مي دارد. در غير اينصورت   بايد از مشاوران خارجي و ساير افراد خارج از سازمان استفاده كرد كه اين امر هزينه ها را بالا خواهد برد.
  2. توسعه برنامه هاي اختياري كه به كاركنان اجازه مي دهد به صورت دلخواه با مزاياي بالا سازمان را ترك كنند مي تواند منجر به خروج كاركنان كليدي مي شود و سازمان را از نيروهاي زبده تهي مي كند.
  3. برنامه اي براي نظارت بر هزينه هاي سازمان در كوچك سازي بايد مورد اجرا گذاشته شود. شركتها نيازمند استقرار نظامهاي نظارتي هزينه هستند كه براي ارزيابي برنامه كوچك سازي مناسب است. در صورتيكه هزينه هاي كوچك سازي به دقت برآورد نشود، سازمان دقيقا نمي تواند مزاياي برنامه كوچك سازي را برآورد كند.

نكته ديگر در ارزيابي نيازهاي كاركنان است. در اين ارزيابي به موارد زير بايد توجه شود:
الف) مديران بايد در برنامه كوچك سازي جامع نگر باشند. آنها بايد كاركنان جدا شده از سازمان، كاركنان باقي مانده، تجهيزلت برجاي مانده  و تشكيلات شغلي را مدنظر قرار دهند. اين نگرش به سازمان كمك مي كند تا تمامي جوانب را درنظر گيرد.
ب) كاريابي و اخذ مشاوره از كارشناسان خارج از سازمان براي تمامي كاركناني كه در جريان كوچك سازي اخراج شده اند.
ج) مديران بايد به منظور نظارت و اداره كاركنان مازاد و همچنين كاركناني كه از سازمان خارج شده اند، آموزش ببينند. اين آموزش بايد به مديراني داده شود كه مسئول برنامه كوچك سازي بوده و برنامه تعديل نيروي انساني را اعمال مي كنند.
د) خود ارزيابي مديران بساير با اهميت است. كاركنان بايد بدانند كه در سازمان چه اتفاقي در حال رخ دادن است. كينسكي معتقد است كاركناني كه در جريان برنامه كامل كوچك سازي هستند سازوكارهاي انطباقي را در خود ايجاد مي كنند كه منجر به كاهش فشار رواني آنها مي شود(تامبونان،2005).

 

نتيجه
تغييرات گسترده در زمينه هاي فعاليت سازمانها همچون فشار رقابتي فزاينده، جايگزيني توليد محوري با مشتري محوري از يك سو و بسياري مسائل درون سازماني همچون كوشش در استفاده بيشتر از توانمنديهاي كاركنان از سوي ديگر؛ منجر به تغييراتي در ساختار سازمانها شده است. بسياري سازمانها از طريق كوچك سازي و انتخاب ساختارهائي منعطف تر به اين تغييرات پاسخ داده اند.
تمامي پژوهشهاي مربوط به كوچك سازي نشان مي دهد كه سازمان در اجراي پروژه كوچك سازي نبايد رويكردي منفعل داشته باشد. كليه كوشش­هاي سازمان در راه كوچك سازي بايد زمانمند و دقيق بوده و سازمان در تمامي مراحل كوچك سازي بايد حضور فعال داشته باشد.
كوچك سازي موفقيت­آميز مستلزم برنامه ريزي است كه قبل از اعلان عمومي رسمي آغاز مي شود. به هنگام كوچك سازي، سازمان بايد تمامي راه هاي صرفه جوئي در هزينه را بكار گيرد. نبايد كوچك سازي را تنها به منزله اخرين راه حل انتخاب نمود زيرا زماني كه كاركنان شاهد اخراج گروهي از همكارن خود مي شوند يك حس بي اعتمادي و سوءظن در ميان آنان ايجاد مي شود. اجراي سياست توقف استخدام، توقف پرداخت حقوق، ايجاد محدوديت در اضافه كاري، قطع پرداختيها، حذف پاداشها، كاهش ساعات كاري هفتگي، مرخصيهاي بدون حقوق نشان مي دهد كه مديريت مي كوشد از اخراج كاركنان جلوگيري كرده و مشاغل را حفظ كند.


منابع و ماخذ

  1. اشميتز، هوبرت و ندوي(1998). كوچك سازي سازمان رويكردي نوين در توسعه صنعتي، انتشارات طرح نو،زندباف و ديگران(ترجمه، 1381).
  2. ايزدخواه، ر. بررسي كوچك سازي در ساختار صنعتي ايران، مجله برنامه و بودجه. شماره 9. صفحه 41-68. (1386).
  1. Bell. M, & Albu.M, Technological Dynamism in Industrial downsizing in Developing countries, European journal of management ,2005.
  2. Feldman.m, Urata.V, Shujiro.B, support policies of organization downsizing, ninth edition, upper saddle river, nj:prentice hall, 2006.
  3. Fernando.a, challenges of Downsizing, Employment and Organization, ninth edition, upper saddle river, nj:prentice hall, 2005.
  4. Frazer.C, Downsizing  and it’s Impact on Joint Marketing Activities; First Exploratory Insights for an Empirical Cross-Country Analysis, Journal of Business Strategy, 2006.
  5. Palmer.b, Beyene.j and kovinsky, Enhancing the competitiveness and productivity by downsizing, journal of management, 2007.
  6. Porter, M, Downsizing and the New Economics of Competition” Harvard Business Review, 1998.
  7. Schmits.l, A Tool for Cluster Development :An Edmonton Manufacturing Cluster Development Case Stud,second edition, upper saddle river, nj:prentice hall, 2006.
  8. Tambunan.t, Promoting Small and Medium Enterprises with Downsizing Approach: A Policy Experience from Indonesia, Journal of Small Business Management, 43(2), pp. 138–154, 2005.
Copyright © Arash Habibi - Parsmodir.com