جستجو

پایگاه مقاله

کوچک سازی و اثرات آن در سازمان

نویسنده: فریدون دادرسی - امیرفرهنگ فرهنگ مهر

کارشناسی ارشد دانشگاه تربیت مدرس تهران


چکیده

شرکتها به منظور کاهش هزینه­ها، ارتقای کارائی و حفظ سطح قابل قبول سودآوری برای سهامداران خود اقدام به کوچک سازی می­کنند. سازمان در اجرای پروژه کوچک سازی نباید منفعل عمل کند بلکه باید رویکردی فعال داشته باشد. در استراتژی کوچک سازی فعالانه، سازماندهی مجدد سازمان در جهت افزایش کارائی و کسب سهم بازار است اما در رویکرد منفعل، کوچک سازی تنها به واسطه وجود مشکلات مالی عدیده در سازمان صورت می پذیرد.
در این پژوهش ابتدا با مطالعه تطبیقی متون موجود پیرامون کوچک سازی سازمان چارچوبی نظری جهت بررسی کوچک سازی سازمان ایجاد می گردد. سپس با مطالعه تطبیقی تجارب سازمانها در زمینه کوچک سازی و چارچوب نظری موجود، نقاط ضعف و قوت وضعیت موجود در کوچک سازی سازمانها شناسائی می شود. در نهایت راهکارهای تدوین وضع مطلوب جهت کوچک سازی سازمان ارائه می شود.

واژگان کلیدی: کوچک سازی، سازمان، سودآوری، رقابت، انگیزه کارکنان



مقدمه

کوچک سازی سازمان یکی از مباحث ساختار سازمانی است که گاهی تحت عنوان "تعدیل نیروی کار" نیز مطرح می گردد. کوچک سازی مبحث جدیدی در سازمان نیست و از گذشته، شرکتها بویژه زمانی که سودآوری­شان روند نزولی می یافت اقدام به کاهش نیروی کار می­کردند. عمده اهداف  شرکتها از کوچک سازی کاهش هزینه ها، ارتقای کارائی و حفظ سطح قابل قبول سودآوری برای سهامداران بوده است(اسمیت،2006).
اکنون با توجه به تغییرات محتوایی و کیفی بسیار زیادی که از چند دهه اخیر در بازارهای جهانی رخ داده و حرکت به سوی جهانی شدن بازارها شروع و به موازات آن دوره تولیدمحوری در انتهای حیات خود و مشتری‌محوری در حال نضج گرفتن است، سازمانها با هدف استفاده بهینه از امکانات و جلوگیری از هدر رفتن منابع باارزش به تمهیداتی متوسل شده‌اند که نتیجه آن تغییر ساختار سازمانی و حرکت به سمت سازمانهای کوچکتر و منعطف­تر است. در سالهای اخیر توجه فزاینده‌ای به کوچک‌سازی شده و روند توسعه بنگاههای کوچک و متوسط به طور بالایی افزایش یافته است(تامبونان، 2005).
در تعریفی کوچک سازی به مفهوم تصمیم آگاهانه و سنجیده برای کاهش نیروهای کاری تلقی میشود که در آن عملکرد سازمانی را توسعه می­دهند. برکناری موقت کارکنان بخشی از یک برنامه بزرگتر در جهت توسعه فعالیت های سازمان به بالاترین حد می­باشد(پرتر، 1998).
کوچک سازی در کوتاه مدت و بلند مدت بر سازمان تاثیر می گذارد و بعضاً تاثیر کوتاه مدت و بلندمدت متفاوتی دارد. در این پژوهش به مزایا، مسائل و مشکلاتی که سازمان کوچک شده با آن روبرو می شود و اثر روان شناختی تاثیر گذار در کارکنان باقی مانده و اخراج شده از سازمان پرداخته می شود. به این ترتیب که در ابتدا با مرور تجربه سازمانها در امر کوچک سازی و مطالعات انجام شده در این زمینه چارچوبی نظری جهت بحث مهیا می­شود. سپس تصمیم سازمان برای کوچک سازی بحث می­شود. در ادامه مشکلات کارکنان بعد از تصمیم به کوچک سازی و تعهد سازمان برای کمک به کارکنان از طریق مشاوره و یافتن شغل برای آنها مطرح می­گردد. در نهایت برنامه­ای برای موفقیت کوچک سازی در سازمان و ترسیم وضع مطلوب ارائه می گردد.

 

مروری بر مطالعات انجام شده
مطالعات انجام شده در زمینه کوچک سازی سازمان را می توان بر مبنای دو محور اصلی مورد بررسی قرار داد. نخست مباحث نظری و تئوریک صاحبنظران مدیریت و سازمان و دیگر تجارب سازمان ها در زمینه کوچک سازی طی سالیان گذشته. متاسفانه مطالب کمی در زمینه کوچک سازی سازمان در مقالات فارسی وجود دارد. عمده مطالب موجود در این زمینه نیز به مباحث کوچک سازی دولت اختصاص دارد. تمرکز نویسنده در این مقاله بر مطالعات تجربی محققان در زمینه کوچک سازی سازمانهای انتفاعی و  غیردولتی می­باشد.
برای نمونه شرکت رابرت هاف اینترنشنال در پژوهشی دلایل نگرانی مدیران پیرامون از دست دادن مشاغل خود را بررسی نموده است. برمبنای این پژوهش 51% مدیران نگران از دست دادن مشاغل خود به واسطه کوچک سازی سازمان بوده اند. ترک خدمت 24% ، اخراج به دلیل ناشایستگی 10%  و سایر موارد نیز 14% بیان گردید(تامبونان، 2005).
کوچک سازی گاهی با ادغام و تلفیق مترادف فرض می شود. به عنوان نمونه به هنگام ادغام شرکتهای کرایسلر و بنز دایلمر هر دو شرکت اطمینان داشتند که هیچ شغلی به سبب ادغام حذف نخواهد شد. اما در عمل مشخص شد که این فرض نادرست است(ایزدخواه، 1386). کاهش بودجه دولتی به تنهائی منجر به از دست رفتن 1/1 میلیون شغل صنایع دفاعی از سال 1987 شده است و پیش بینی می شد تا سال 1998 هفتصدهزار شغل دیگر کاهش یابد. از سال 1989 هر ساله بیش از سه میلیون شغل حذف شده است. به نظر میرسد بازار رقابت جهانی ضرورت کوچک سازی را به زور می قبولاند. در نتیجه سازمانها مجبور به اداره سازمان خود به صورت کارا و از نظر هزینه اثربخشتر هستند. شرکت مخابراتی ژاپن (NTT ) برنامه ای را اعلام کرده است که به واسطه آن 45000 شغل از دور خارج شده است. شرکت نیسان برای ترک موقت 7000 کارمند  برنامه ریزی کرد(فریزر، 2006).
پالمر و دیگران شواهدی را بیان می دارند که سازمانها تنها به علت فشارهای بازار محکوم به کوچک سازی نیستند. نتایج بررسی های آنها در ایالات متحده آمریکا نشان می دهد که از اهمیت شرایط عمومی اقتصاد به منزله منطق کوچک سازی کاسته شده است. اکنون کوچک سازمانی به دلایلی همچون استفاده بهتر از کارکنان، واگذاری امور به خارج از سازمان، تعطیلی کارخانجات، ادغامها، خود کار کردن و استفاده از فناوری جدید صورت می­گیرد.
با کوچک سازی سازمان افراد تحت تاثیر قرار می گیرند. اگر سن کارکنان از 40 بگذرد استخدام مجدد آنها مشکل خواهد بود. اخراج نه تنها به مفهوم از دست دادن فرصت ارتقا در مسیر شغلی است بلکه افراد از لحاظ ثبات اقتصادی و عزت نفس نیز دچار تزلزل می شوند. آنان چنین احساس می کنند که در سازمان قربانی شده اند(اسمیت، 2006).
در بحث کوچک سازی به روحیه کارکنان نیز توجه شده است. شرکتهائی که به کارکنان خود در یافتن شغل جدید کک می کنند و مشاوره لازم را به انان ارائه می دهند. فرایند کوچک سازی سازمان را با شرایط بهتری نسبت به شرکتهائی که برای کوچک سازی از تیشه و تبر استفاده استفاده می کنند به پایان می رسانند. چرا که آنها اقبال بیشتری در حفظ وفاداری کارکنان باقیمانده دارند. وجود صداقت هنوز هم یکی از دارائیهای مهم هر شرکتی است. در بلندمدت روش صحیح کوچک سازی شرکتها در نظر گرفتن جنبه های انسانی است(بل و آلبو، 2005).
شرکتها باید به خاطر داشته باشند که آنها مصنوعات بشری هستند که بوسله جوامع بشری ایجاد شده اند. در چنین صورتی آنها تابع ارزشها و تائید جامعه هستند که ممکن است بسته به موقعیت زمانی و مکانی اصلاح یا حذف شوند.

 

تصمیم سازمان برای کوچک سازی
سازمانها به طور سنتی به منظور کاهش هزینه­ها، ارتقای کارائی و حفظ سطح قابل قبول سودآوری برای سهامداران خود اقدام به کوچک سازی می­کنند. به این ترتیب که کوچک سازی با کاهش هزینه­های عملیاتی از طریق حذف نیروی انسانی به دنبال نشان دادن سود بالاتر برای شرکت است(اسمیت،2006).
نظر به تغییرات گسترده­ای که از چند دهه اخیر در بازارهای جهانی رخ داده همچون حرکت به سوی جهانی شدن بازارها، گذر از تولیدمحوری به سوی مشتری‌محوری و رقابت فزاینده، سازمانها با هدف استفاده بهینه از امکانات و جلوگیری از هدر رفتن منابع باارزش به تمهیداتی متوسل شده‌اند که نتیجه آن تغییر ساختار سازمانی و حرکت به سمت سازمانهای کوچکتر و منعطف­تر است(فرناندو، 2001).
سازمانها تنها به علت فشارهای بازار محکوم به کوچک سازی نیستند. نتایج بررسی ها نشان می دهد که از اهمیت شرایط عمومی اقتصاد به منزله منطق کوچک سازی کاسته شده است. اکنون کوچک سازمانی به دلایلی همچون استفاده بهتر از کارکنان، واگذاری امور به خارج از سازمان، تعطیلی کارخانجات، ادغامها، خود کار کردن و استفاده از فناوری جدید صورت می­گیرد(پالمر و دیگران، 2007).
مابرت و چمنر معتقدند اهداف سازمانها  برایکوچک سازی را به صورت زیر دسته بندی می کنند::

  1. تصمیمات عمدی و آگاهانه

  2. کاهش نیروی انسانی که اغلب به طور نامناسب در سطوح مدیریت صورت می­گیرد

  3. به سبب اهداف اثربخشی و کارائی

  4. تغییرات در فرایند کار

به هر تقدیر اکنون بسیاری سازمانها چه در اثر فشارهای خارجی و چه دلایل درون سازمانی به سمت تغییرات بنیادی در ساختار سازمانی رفته اند و اقدام به کوچک سازی کرده اند. کاهش هزینه، نظارت بیشتر و توسعه سازمان است که آن را قادر می سازد تا نسبت به تغییرات بازار در یک دوره زمانی کوتاه مدت بهتر واکنش نشان دهد(تامبونان، 2005).
به زعم بسیاری صاحبنظران مدیریت اکنون به جای اینکه بپرسیم "آیا کوچک سازی باید صورت گیرد؟" سوال واقعی این است: "چگونه کوچک سازی باید صورت گیرد؟"

 

مشکلات سازمان بعد از کوچک سازی
سازمانها اثرات منفی کوچک سازی را دیده­اند. تخریب روحیه افراد منجر به کاهش بهره وری و سودآوری سازمان می­شود. مدیران از تضعیف روحیه کارکنان در اغلب کوچک سازی ها شکایت دارند.ه روحیه پائین موجب نگرانی و از کار انداختن سیستم عصبی فرد در سازمان می شود که نتیجه آن کاهش مداوم بهره وری است. وقتی کارمندی شغل خود را از دست داد اضطراب و سردر گمی وجود او را فرا  می گیرد. تعدادی از این افراد به سمت دوران گذر پیش بینی نشده کشیده می شوند که مشخصه آن ابهام و ناتوانی در حرکت به سمت جلو است(زندباف، 81).
تامبونان نشان داده است که 10% کاهش در نیروی انسانی تنها منجر به کاهش 5/1% هزینه­ها می شود. همچنین برمبنای این تحقیق، صداقت کارمند و توانمندی وی بعد از کوچک سازی از هم پاشیده می­شود. این امر موجب می گردد کارکنان باقیمانده بعد از کوچک سازی ابتکار عمل کمتری نسبت به کار داشته باشند. احساس آنها این است که ممکن است که نفر بعدی که اخراج می شود وی باشد. از این رو تفکر کارمند این است که چرا باید تلاش کنم در حالیکه می دانم نفر بعدی که اخراج خواهد شد من هستم.
رفتار کارکنان در حال ترک خدمت و سرگردان این پیام را به افراد باقیمانده می دهد که به این افراد مساعدت لازم شده است. وجود مشاوران خارجی برای کمک به کارکنان  سرگردان نیز باید مورد توجه قرار گیرد. کارکنانی که ترک خدمت می کنند فرصت مناسبی برای گفتگو با افراد خارج از سازمان پیدا می کنند. استفاده از مشاوران خارجی  در مرحله جابجائی، اعتماد و اطمینان کارکنان باقی مانده را افزایش می دهد. چون آنها می دانند که مدیریت قادر به ارائه تمامی راه حل ها در یک شرایط آشفتگی و فشارهای بالای روانی نیست(فریزر، 2006).
برنامه­های حمایتی برای کارکنانی که شغلشان را از دست می دهند عامل کلیدی است. ارائه خدمات جامع به کارکنان ترک خدمت کرده، به دیگران این پیغام را می دهد که سازمان از کارکنان جابجا شده حمایت خواهد کرد. از این رو آنها در تعاملات آتی خود بر این اساس قضاوت خواهند کرد که چگونه سازمان با افراد ترک خدمت کرده رفتار می کند(بل و آلبو، 2005).
توسعه پیامدهای انسانی و محترمانه برای کارکنان ترک خدمت کرده باید یکی از اهداف اولیه سازمان برای هر شخص ترک خدمت کرده باشد. یکی از شیوه های افزایش روحیه چنین افرادی کمک در اداره زندگی آنها است. هیچ چیزی غم انگیزتر از این احساس نیست که فرد کنترل خود را در کسب شغل جدید از دست بدهد. ایجاد فرصت برای آموزش مجدد، ارائه خدمات کاریابی و ارائه مشاوره برای کارکنان جابجا شده باید مورد توجه اساسی سازمان در فرایند کوچک سازی باشد(اسمیت، 2006).
فلدمن و دیگران نظرگاه متفاوتی از برنامه های خدماتی به کارکنان جابه جا شده ارائه دادند. در پژوهشی که از کارکنان اخراج شده انجام شد آنان دریافتند که ممکن است این برنامه ها برخی نتایج پیش بینی نشده برای انطباق با رفتارها داشته باشند.
ارائه برنامه های حمایتی به منظور کاهش اضطراب دوران بیکاری صورت می پذیرد. با این برنامه حمایتی کارکنان جابجا شده فرصت یافتن موقعیت جدید را به دست خواهد آورد. نویسندگان این نکته را هم متذکر می شوند که ارائه خدمات مذکور حس تعجیل در یافتن شغل جدید را کاهش می دهد.

 

اثرات بلندمدت کوچک سازی سازمان
انجام دادن موفقیت آمیز برنامه کوچک سازی بستگی به چگونگی اجرای آن دارد. مدیریت نباید به مقوله کوچک سازی به منزله یک عمل کوتاه مدت بنگرد بلکه آن را باید به سان برنامه ای راهبردی بداند که منجر به یک مزیت رقابتی در بلندمدت خواهد شد. این امر تلاشهای کوچک سازی را هماهنگ و برنامه ریزی شده خواهد کرد(فلدمن و دیگران،2006).
اگر برنامه کوچک سازی بدون برنامه تفصیلی باشد موفقیت آن در بلند مدت سوال برانگیز خواهد بود. مسائلی که منجر به بی اعتمادی بین مدیریت رده بالا و کارکنان باقیمانده، اعتبار تلاشهای کوچک سازی را مورد تردید قرار می دهد. برای جلوگیری از کندی پروژه کوچک سازی، تیم بررسی کننده باید زبده و فعال و طرح آنها نمایانگر خواسته ها و علائق تمامی اعضای سازمان باشد. این مهم است که کارکنان ببینند که مدیریت به خواسته و نیاز های آنها به دقت توجه می کند(اسمیت،2006).
به عنوان نمونه شرکت زیراکس بازرا عمده سهام خود را در دهه 1980 از دست داد. اما زمانیکه مدیران عالی با شرایط سخت شرکت مدارا کردند مشکلات سازمان حداقل شد. چیزی که مدیران ارشد از کارکنان استنباط کردند فهم بیشتر و تمایل به تبعیت آنها  از مدیریت برای حفظ سازمان بود(پرتر، 1998).
بدون وفاداری تک تک کارکنان موفقیت کوچک سازی سوال برانگیز است. تونلی و فلدمن در مورد احساس وفاداری آنها مصاحبه ای انجام دادند و در این مصاحبه در پی این بودند که در چنین شرایطی چه انتظارتی از کارفرمایان خود دارند. برخی نظرات بیانگر این است که سازمان در برابر آنچه اتفاق خواهد افتاد باید صادق و شفاف باشد.
تجربه نشان می دهد به مدت کوتاهی بعد از سازماندهی مجدد و حذف برخی کارکنان، افراد باقی مانده احساس می کنند که این سازمان دیگر محل خوبی برای کار کردن نیست و اگر شغل مناسبی پیدا کنند سازمان را ترک خواهند کرد. با بررسی تجربه تلفیق و ادغام در خلال دوازده سال می توان نتیجه گرفت تغییرات گسترده و یکباره در فرهنگ شرکت، مسیر کار را تخریب می کند و در مورد امنیت شغلی نگرانی ایجاد می­کند. این عوامل درنهایت منجر به کاهش حس وفاداری به سازمان می شوند(ایزدخواه،1386).
بدیهی است کوچک سازی به تنهائی کافی نیست. کوچک سازی مانند بیماری بی اشتهائی می تواند سازمان را بدون منطق لاغرتر کند. بنابراین، کوچک سازی الزاما سازمان را سالمتر نمی کند. لذا در زمینه  ارتباط کوچک سازی با بهره وری و اثربخشی سازمانی باید پژوهشهای بیشتری صورت گیرد. تنها به واسطه اینکه  سازمان کوچک است، الزاما به مفهوم کاراتر بودن  آن و اثربخشی هزینه نیست. در برخی موارد تحقیقات نشان داده است که سلامت مالی سازمان براثر کوچک سازی کاهش می یابد. برعکس، برخی از سازمانها نیز به واسطه کوچک سازی بهره وری و سودآوری را افزایش داده اند(فرناندو، 2001).
معیار کوچک سازی در اوایل دهه 1990 عبارت بود از طرح کاهش تعداد واحدها از طریق اخراج کارکنان، سازماندهی مجدد، سرمایه گذاری مجدد و ورشکستگی. تعیین راهبرد مناسب در کوچک سازی نوعی ضرورت است و بدون آن نباید انتظار درمان تمامی دردها را داشت. برخی از سازمانها در بحث کوچک سازی دچار اشتباه شده، بیش از اندازه نیروی کار خود را اخراج کرده اند و سپس مجبور شدند تعدادی از آنها را دوباره به عنوان مشاور استخدام کنند(فریزر، 2006).

 

توسعه برنامه ها برای موفقیت کوچک سازی
وجود برنامه ای تفصیلی و مفید برای کوچک سازی ضروری است. متاسفانه برخی سازمانها کوچک سازی سازمان را بدون توجه به پیامدهای آن انجام می دهند. نویسندگان معتقدند کوچک سازی به دلایل زیر در برخی شرکتها عملکرد مطلوبی ندارند:

  1. سازمانها در اعمال سیاستهای کوچک سازی، مشکلات منابع انسانی  را مدنظر قرار نمی دهند.

  2. سازمانها بیش از اندازه از مشاوان خارجی و اشخاص ثالث استفاده می کنند و کمتر به آموزش مجدد افراد توجه دارند.

  3. هنگامی که سازمانی کوچک  می شود بار اضافی به نیروهای صف و ستاد که فرصت اندک و تجربه کمی برای انجام کار دارند منتقل می شود.

  4. هنگامی وضعیت شرکتها سخت تر می شود که شبکه های ارتباطی گذشته قادر به پاسخگوئی نباشد و عملا بین سطوح مختلف سازمان ارتباط مناسبی برقرار نشود.

  5. غالبا کوچک سازی منجر به بهره وری و کیفیت نمی شود، چون هیچ برنامه ای وجود ندارد که بگوید چگونه باید با نیروی کاهش یافته کار انجام گیرد.

  6. کوچک سازی امنیت شغلی را از بین می برد، در چنین شرایطی وفاداری افراد به سازمان کاهش یافته، اغلب برای کسب درآمدهای بیشتر دایما از یک سازمان ه سازمان دیگر منتقل می شوند.

فلدمن و دیگران بر امنیت شغلی کاهش یافته ناشی از سازماندهی مجدد و سطح پائین تعهد توجه دارند و از طرف دیگر مابرت و چمنر موضوع توسعه یک برنامه تفصیلی خوب برای آموزش مجدد کارکنان مازاد را بررسی کردند. آنان معتقدند با انجام دادن این کار نیازی به استخدام مجدد نخواهد بود. به عبارت دیگر، استخدام مشاوران یا استخدام مجدد کارکنان ضروری نخواهد بود. روش دیگر موفقیت در برنامه های کوچک سازی حفظ هزینه های مربوط به برنامه های حمایتی در سطح پائین است. با انجام این کار سازمان باید برنامه های اجباری ترک خدمت را به جای برنامه های اختیاری در پیش گیرد.
هنگامیکه برنامه های اختیاری اجرا می شود این برنامه اغلب به وسیله افرادی استفاده می شود که از بیشترین برنامه های حمایتی برخوردارند. مشکل دیگر این برنامه های این است که معمولا کارکنان کلیدی سازمان را ترک میکنند و موجب بلا تصدی شدن مشاغل کلیدی سازمان می شوند. اغلب برنامه های کوچک سازی به مدت زمان طولانیتر نسبت به زمان پیش بینی شده نیاز دارد. با داشتن یک زمانبندی دقیق برای کوچک سازی، مدیریت قادر به کاهش سطوح اضطراب و نگرانی کارکنان مازاد می شود(بل و آلبو،2005).
هزینه های پنهان از قبیل افزایش هزینه های کیفیت ناشی از دوباره کاری، مشین آلات اسقاطی و همچنین اضافه کار پرداختی به کارکنان که به واسطه حجم کار فزاینده انباشته شده یکی از نسائل همراه با کوچک سازی است.  با استفاده از جدول زمانبندی موثر و ایجاد ارتباط صادقانه با کارکنان می توان بر این مسائل فائق آمد().  دیدگاه های نهائی برای موثر کردن تلاشهای کوچک سازی این است که بتوان هزینه ها را کارا نمود. بدون استقرار نظام نظارتی در سازمان برای پیگیری فهرست حقوق، اضافه کار و سایر هزینه های ناشی از آن، کلیه تلاشهای کوچک سازی بی ثمر خواهند شد(فلدمن و دیگران، 2006).
دیدگاه هائی که کمک میکند تا فعالیت کوچک سازی در مسیر صحیح قرار گیرد عبارتند از:

  1. توسعه یک برنامه تفصیلی برای آموزش کارکنان مازاد در سازمان: به این ترتیب سازمان دارای نیروهای آموزش دیده ای خواهد بود که سازمان را پویا و روبه پیش نگه می دارد. در غیر اینصورت   باید از مشاوران خارجی و سایر افراد خارج از سازمان استفاده کرد که این امر هزینه ها را بالا خواهد برد.

  2. توسعه برنامه های اختیاری که به کارکنان اجازه می دهد به صورت دلخواه با مزایای بالا سازمان را ترک کنند می تواند منجر به خروج کارکنان کلیدی می شود و سازمان را از نیروهای زبده تهی می کند.

  3. برنامه ای برای نظارت بر هزینه های سازمان در کوچک سازی باید مورد اجرا گذاشته شود. شرکتها نیازمند استقرار نظامهای نظارتی هزینه هستند که برای ارزیابی برنامه کوچک سازی مناسب است. در صورتیکه هزینه های کوچک سازی به دقت برآورد نشود، سازمان دقیقا نمی تواند مزایای برنامه کوچک سازی را برآورد کند.

نکته دیگر در ارزیابی نیازهای کارکنان است. در این ارزیابی به موارد زیر باید توجه شود:
الف) مدیران باید در برنامه کوچک سازی جامع نگر باشند. آنها باید کارکنان جدا شده از سازمان، کارکنان باقی مانده، تجهیزلت برجای مانده  و تشکیلات شغلی را مدنظر قرار دهند. این نگرش به سازمان کمک می کند تا تمامی جوانب را درنظر گیرد.
ب) کاریابی و اخذ مشاوره از کارشناسان خارج از سازمان برای تمامی کارکنانی که در جریان کوچک سازی اخراج شده اند.
ج) مدیران باید به منظور نظارت و اداره کارکنان مازاد و همچنین کارکنانی که از سازمان خارج شده اند، آموزش ببینند. این آموزش باید به مدیرانی داده شود که مسئول برنامه کوچک سازی بوده و برنامه تعدیل نیروی انسانی را اعمال می کنند.
د) خود ارزیابی مدیران بسایر با اهمیت است. کارکنان باید بدانند که در سازمان چه اتفاقی در حال رخ دادن است. کینسکی معتقد است کارکنانی که در جریان برنامه کامل کوچک سازی هستند سازوکارهای انطباقی را در خود ایجاد می کنند که منجر به کاهش فشار روانی آنها می شود(تامبونان،2005).

 

نتیجه
تغییرات گسترده در زمینه های فعالیت سازمانها همچون فشار رقابتی فزاینده، جایگزینی تولید محوری با مشتری محوری از یک سو و بسیاری مسائل درون سازمانی همچون کوشش در استفاده بیشتر از توانمندیهای کارکنان از سوی دیگر؛ منجر به تغییراتی در ساختار سازمانها شده است. بسیاری سازمانها از طریق کوچک سازی و انتخاب ساختارهائی منعطف تر به این تغییرات پاسخ داده اند.
تمامی پژوهشهای مربوط به کوچک سازی نشان می دهد که سازمان در اجرای پروژه کوچک سازی نباید رویکردی منفعل داشته باشد. کلیه کوشش­های سازمان در راه کوچک سازی باید زمانمند و دقیق بوده و سازمان در تمامی مراحل کوچک سازی باید حضور فعال داشته باشد.
کوچک سازی موفقیت­آمیز مستلزم برنامه ریزی است که قبل از اعلان عمومی رسمی آغاز می شود. به هنگام کوچک سازی، سازمان باید تمامی راه های صرفه جوئی در هزینه را بکار گیرد. نباید کوچک سازی را تنها به منزله اخرین راه حل انتخاب نمود زیرا زمانی که کارکنان شاهد اخراج گروهی از همکارن خود می شوند یک حس بی اعتمادی و سوءظن در میان آنان ایجاد می شود. اجرای سیاست توقف استخدام، توقف پرداخت حقوق، ایجاد محدودیت در اضافه کاری، قطع پرداختیها، حذف پاداشها، کاهش ساعات کاری هفتگی، مرخصیهای بدون حقوق نشان می دهد که مدیریت می کوشد از اخراج کارکنان جلوگیری کرده و مشاغل را حفظ کند.


منابع و ماخذ

  1. اشمیتز، هوبرت و ندوی(1998). کوچک سازی سازمان رویکردی نوین در توسعه صنعتی، انتشارات طرح نو،زندباف و دیگران(ترجمه، 1381).

  2. ایزدخواه، ر. بررسی کوچک سازی در ساختار صنعتی ایران، مجله برنامه و بودجه. شماره 9. صفحه 41-68. (1386).

  1. Bell. M, & Albu.M, Technological Dynamism in Industrial downsizing in Developing countries, European journal of management ,2005.

  2. Feldman.m, Urata.V, Shujiro.B, support policies of organization downsizing, ninth edition, upper saddle river, nj:prentice hall, 2006.

  3. Fernando.a, challenges of Downsizing, Employment and Organization, ninth edition, upper saddle river, nj:prentice hall, 2005.

  4. Frazer.C, Downsizing  and it’s Impact on Joint Marketing Activities; First Exploratory Insights for an Empirical Cross-Country Analysis, Journal of Business Strategy, 2006.

  5. Palmer.b, Beyene.j and kovinsky, Enhancing the competitiveness and productivity by downsizing, journal of management, 2007.

  6. Porter, M, Downsizing and the New Economics of Competition” Harvard Business Review, 1998.

  7. Schmits.l, A Tool for Cluster Development :An Edmonton Manufacturing Cluster Development Case Stud,second edition, upper saddle river, nj:prentice hall, 2006.

  8. Tambunan.t, Promoting Small and Medium Enterprises with Downsizing Approach: A Policy Experience from Indonesia, Journal of Small Business Management, 43(2), pp. 138–154, 2005.

Copyright © Arash Habibi - Parsmodir.com